Einführung in CRM: Mein Verständnis für „CRM“--p6论文网|代写CSCD核心EI期刊SCI期刊SSCI期刊ISTP

Thema 1: Customer Relationship Management

Aufgabe 1:Einführung in CRM: Mein Verständnis für „CRM“

Auf dem Absatzmarkt stehen die Kunden immer im Mittelpunkt. Aber unter der immer schärferen Konkurrenz auf dem Absatzmarkt ist Anziehung auf Kunden immer schwieriger. In diesem Fall ist CRM eine gute Lösung dafür, durch die ein Unternehmen mehr Kunden gewinnen kann, wobei mehr Gewinne verfolgen.

CRM ist eine der Betriebsweise, die auf die Bedürfnisse von Kunden richtet. In CRM konzentriert man sich auf den Aufbau einer guten Kundenbeziehung, um eine langfristige Geschäftsbeziehung sowie einen langfristigen Geschäftserfolg anzustreben. Dadurch, dass man strategisch plant und konsequent durchsetzt, den Kunden besseren Service sowie mehr aufmerksamere Betreuung zu geben, kann man außer der Waren noch eine zusätzliche Wettbewerbsstärke im Hand haben. Beispielsweise haben viele weltweite berühmte Konzerne, wie Siemens, die US-Konzern Rockwell, schon vor langem das kundenorientierte Management ausübt, es ist nichts abzulehnen, dass der Erfolg dieser Konzerne viel mit der Kundenorientierungsstrategie zu tun.[1]

Die Gründe, dass man immer mehr Wert auf CRM legt, bestehen auf den heutigen Ansatzmarkt in den folgenden Aspekten: Durch eine gute Kommunikation mit den Kunden kann das Unternehmen die Nachfragen vorzeitig kennen, die kundenspezifischen Anforderungen erfüllen, die Beschwerden rechtzeitig lösen, um mehr Kundenzufriedenheit zu gewinnen. Besonders wenn die eigenen Produkte keine großen Vorteile im Vergleich zu anderen Konkurrenten, die gute Betreuung und der aufmerksame Service könnte eine entscheidende Erfolgsgarant sein.[2]

Die Aufgaben des CRM sind: Integrierung verschiedenen IT-Systeme eines Unternehmen, damit man die entsprechenden Infos schnell und richtig abrufen kann. Sammlung und Analysis der Kundeninfos, um die für die Geschäfte nützlichen Infos zu erhalten.[3]

Aufgabe 2: Absatzzahlen pro Produkte für die Jahre 2011 bis 2014 bei Meyer GmbH

Basierend auf der Voraussetzung im Fallbeispiel habe ich die Absatzzahlen wie Folgendes berechnen (nimmt BBusch GmbH als Bespiel):

Der Umsatz von BBusch GmbH im Jahr 2011 ist: 900,000 Euro

Alle Produkte je 100 Euro, d.h. BBusch hat insgesamt (900,000÷100=) 9000 Waren gekauft.

Die verkauften Waren sind Schrauben und Backen, 2 Waren, und die Produkte besitzen gleiche Anteile, nämlich je Produkt wurde (9000÷2=) 4500 verkauft. Die andere Absatzzahlen zeigen sich in den untenstehenden Tabellen:

Tabelle 1: Absatzzhlen im Jahr 2011 bis 2012

Jahr	2011				2012
Firma Produkt	Schrauben	Backen	Scheiben	Bremsbeläge	Schrauben	Backen	Scheiben	Bremsbeläge
Bbusch GmbH	4500	4500			4400	4400
Schneider AG			6150	6150			5700	5700
Albert und Co. KG	11000				10400
Müller GmbH	3267	3267	3267		4000	4000	4000
Janßen GmbH				8900				8700
Knigge AG		6000	6000			6500	6500
Dagobert GmbH	12000	12000	12000	12000	11500	11500	11500	11500
Friedrich und Co. KG		8400	8400			7950	7950
Lenz GmbH	5600				5500
Wenz GmbH		3500		3500		3600		3600
Gesamtzmenge	36367	37667	35817	30550	35800	37950	35650	29500

Tabelle 2: Absatzzahlen im Jahr 2013 bis 2014

Jahr	2013				2014
Firma Produkt	Schrauben	Backen	Scheiben	Bremsbeläge	Schrauben	Backen	Scheiben	Bremsbeläge
Bbusch GmbH	4450	4450			4500	4500
Schneider AG			6000	6000			5500	5500
Albert und Co. KG	10200				10000
Müller GmbH	3733	3733	3733		3667	3667	3667
Janßen GmbH				8800				8900
Knigge AG		7000	7000			6000	6000
Dagobert GmbH	11750	11750	11750	11750	12500	12500	12500	12500
Friedrich und Co. KG		8100	8100			8000	8000
Lenz GmbH	5800				5600
Wenz GmbH		3700		3700		3650		3650
Gesamtzmenge	35933	38733	36583	30250	36267	38317	35667	30550

Durch die obigen Daten kann man sehen, dass die Absatzzahlen der Produkte im Jahr 2011 bis 2014 sind jeweils:

Schrauben: 36367/35800/35933/36267 Backen: 37667/37950/38733/38317

Scheiben: 35817/35650/36583/35667 Bremsbeläge:30550/29500/30250/30550

Aufgabe 3: Überlegen über Wettbewerbsfaktor für Geschäfte: KAM oder Vertriebsgebiet

KAM (Key Account Manager) bedeutet, dass man während Geschäfte genau auf die Kunden richten, die größere Absatz, Umsatz oder andere höheren Gewinne mitbringen können. Dementsprechend bietet man diese Kunden einen Service mit höchster Priorität an, der die besonders Bedürfnisse der Kunde zu erfüllen versucht, der die Probleme der Kunden sorgfältig betreut.[4] Vertriebsgebiet hat die Bedeutung, dass man sich auf ein bestimmtes Gebiet konzentriert, wo die eigenen Waren schnell und viel verkauft wurde oder wird, oder wo die Waren eine Marktlücke sind. In diesem Gebiet kann man im Vergleich mit anderen Gebieten wegen der eigenen beliebten und gefragten Waren mehr Profite gewinnen kann.

Der Unterschied zwischen KAM und Vertriebsgebiet liegt darin, dass KAM mehr Wert auf „Menschen“ legt, während Vertriebsgebiet sich auf Ort konzentriert.

Aus den Kundendaten gehe ich davon aus, dass ich ein Vertriebsgebiete einrichten möchten: Im 4er-PLZ-Gebiet in der Nähe von Dogobert GmbH. Die Gründe bestehen darin, dass in Hinsicht auf Umsatz Dogobert GmbH die meisten Profite gebracht hat, und der Gesamtumsatz in diesem Gebiet im Vergleich zu den anderen zwei Gebieten größer ist. Außerdem hat Meyer GmbH in diesem Gebiet mehr Kunden als in den anderen, welche ein Geschäftskreis leichter entstehen kann. Bzgl. des Standortes liegt das 4er-PLZ-Gebiet an der Grenze von Deutschland, das ausländische Geschäfte relativ leichter anziehen kann.

Auf Dogobert GmbH, Friedrich und Co. KG sowie Albert und Co. KG möchte ich einen KAM setzen, mit den Gründen, dass die oben erwähnten drei Gesellschaften den meisten Umsatz im eigenen Gebiet gebracht haben, deswegen sollte man mehr Aufmerksamkeit auf sie zeigen. Zudem wäre es besser, dass man in jedem gewinnbringenden Gebiet einen KAM ausüben kann. Dadurch, dass der Ruf von hochrangigem Service in mehr Gebieten verbreitet wird, können auch mehr potenzielle Kunden dabei angezogen werden. Darüber hinaus ist es auch bequemer, die andere Schlüsselkunden in jeweils Gebiete zu entwickeln.

Aufgabe 4: Anwendung OLPA zur Analysis der Meyer GmbH

Aus dem Fallbeispiel gehe ich davon aus, dass die Produkt, das Jahr sowie das Gebiet hat all Einflüsse auf den Umsatz. Zudem verbinden sich die drei Faktoren auch eng zusammen. Basierend auf diesen Infos habe ich den OLPA-Würfel wie unten skizziert:

Abbildung 1: OLPA-Würfel bzgl. Umsatz der Meyer GmbH

Schrauben, Backen, Scheiben, Bremsbeläge

Unter der Aufgabe 4b soll man nach verschiedenen Aufforderungen die entsprechenden Daten von „Schrauben“ sowie „Backen“ abrufen. Mit Hilfe von dem oben gezeigten OLAP-Würfel passen die Daten bzgl. Gebiet (mit Gelb betont) zu den Aufforderungen des Gebietsleiters:

Tabelle 3: Umsatz (in Mio. € p.a) der Schrauben und Backen in 4er-PLZ-Gebiet (2011-2014)

Jahr	2011		2012		2013		2014
4er-PLZ Produkt	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen
Knigge AG	0	0,6	0	0,65	0	0,7	0	0,6
Dagobert GmbH	1,2	1,2	1,15	1,15	1,175	1,175	1,25	1,25
Lenz GmbH	0,56	0	0,55	0	0,58	0	0,56	0
Gesamtumsatz	1,76	1,8	1,7	1,8	1,755	1,875	1,81	1,85

Dementsprechend benötigt der Finanzleiter die Daten im Jahr 2014(mit Grün betont) wie folgt:

Tabelle 4: Umsatz (in Mio. € p.a) der Schrauben und Backen im Jahr 2014

2014
Firma Produkt	Schrauben	Backen
Bbusch GmbH	0,45	0,45
Scheider AG	0	0
Albert und Co. KG	1,0	0
Müller GmbH	0,367	0,367
Janßen GmbH	0	0
Knigge AG	0	0,6
Dagobert GmbH	1,25	1,25
Friedrich und Co. KG	0	0,8
Lenz GmbH	0,56	0
Wenz GmbH	0	0,365
Gesamtumsatz 2014	3,672	3,832

Auf den Aufforderungen des Produktmanagers sind die folgenden Daten nötig:

Tabelle 5: Umsatz (in Mio. € p.a) der Schrauben und Backen im Jahr 2011 bis 2014

	2011		2012		2013		2014
	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen	Schrauben	Backen
Bbusch GmbH	0,45	0,45	0,44	0,44	0,445	0,445	0,45	0,45
Schneider AG	0	0	0	0	0	0	0	0
Albert und Co, KG	1,1	0	1,04	0	1,02	0	1,0	0
Müller GmbH	0,3267	0,3267	0,4	0,4	0,733	0,733	0,367	0,367
Janßen GmbH	0	0	0	0	0	0	0	0
Knigge AG	0	0,6	0	0,65	0	0,7	0	0,6
Dagobert GmbH	1,2	1,2	1,15	1,15	1,175	1,175	1,25	1,25
Friedrich und Co, KG	0	0,84	0	0,795	0	0,81	0	0,8
Lenz GmbH	0,56	0	0,55	0	0,58		0,56	0
Wenz GmbH	0	0,35	0	0,36	0	0,37	0	0,365
Gesamtumsatz 2014	3,6367	3,7667	3,58	3,795	3,953	4,233	3,672	3,832

Literaturverzeichnis:

1. Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung – Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Gabler Verlag. Wiesbaden.

2. Behle, Christine (2006): Handbuch Außendient. FinanzBuch Verlag GmbH.

3. Melinu, Sara [PPT]: Customer Relationship Management.

Thema 2: Key Account Management

Aufgabe 1:

Aus dem Fallbeispiel gehe ich davon aus, dass Großkundenmanagement für die größere Unternehmen geeignet ist, während Einrichtung eines Key Account Managements für die KMUs sinnvoller ist. Folgendes sind die Gründe dafür:

l Aus der Voraussetzung ergibt sich, dass größere Unternehmen Geschäfte nur 10% aller Kunden sind aber viele Umsätze gebracht haben. Zudem machen sie nicht nur im Inland sondern auch im Ausland machen, als Ergebnis sind Nachfrage nach Waren enorm, was der unser Unternehme viele Gewinne kontinuierlich bringen kann, falls die Kooperation zwischen den beiden reibungslos abläuft.

l Im Vergleich zu KMUs ist die Kundenstruktur dieser Unternehmen relativ einfacher. In diesem Unternehmen haben die überschaubare Entscheidungsträger große Einflüsse auf den Masseneinkauf und Geschäftskooperation.

l Weil die größere Unternehmen meistens nur für die bestimmte Sortimente interessieren, d.h. weniger Bedürfnisse nach verschiedenen Sorten der Waren als die KMUs. Die Quantität des Warenangebotes steht im Vordergrund der Käufer.

Einrichtung eines Key Account Managements ist für die KMUs besser ist, denn:

l Aus dem Fallbeispiel kann ich sehen, dass die restlichen 90% Kunden sind lokale KMUs, die unseres Unternehmens auch viele Gewinne bringen können, deswegen sollen mehr aufmerksame Service gegeben werden.

l Da die Kundenstruktur dieses Unternehmens ist eher komplex. Wie man mit weniger Einsatz mehr Entscheidungsträger anziehen kann, ist für die Geschäfte sehr wichtig. Um sinnvolle Infos von den Schlüsselkunden herauszufinden, die nützlich für Anziehung anderer Kunden sowie für die Optimierung des Geschäftsprozesses sind, ist Aufbau eines KAMs und Herausfinden des Schüsselkunden sehr nötig.

l Da unser Unternehmen sehr daran interessiert innovative Produkte zu entwickeln, und die KMUs ist die hervorragenden Innovationskräfte in Deutschland, kann Aufbau eines KAMs durch eine gute Kooperation dabei helfen kann, innovative Tipps für die Produkte zu geben.

Aufgabe 2:

Kundenattraktivität bezieht sich auf die Bewertungen aus der Sicht eines Unternehmens, welche auf die möglichen Schlüsselkunden gerichtet werden. Durch die erste Tabelle habe ich erfahren, im Vergleich zu anderen Kriterien besetzen der zu analysierenden Kriterien: Umsatz, Anzahl der Entscheider, Serviceintensität jeweils nur 3, 2,1 Gewichtung. Der Rang spielt wieder, dass in den Augen des Geschäftsführers die obengenannten Kriterien nicht im Vordergrund stehen.

Beim Kriterium „Umsatz“ handelt es sich um den Gesamtwert der Waren. Für das Kriterium „Umsatz“ hinterlege ich 4 Kennzahlen mit der folgenden Gründen:

l Umsatz ist ein sehr wichtiger Beurteilungspunkt, durch den wir einschätzen können, ob das der Käufer Gewinne bei sich selbst bringen kann. Nur wenn der Käufer Liquidität hat, können wir während der Geschäfte mit dem Käufer Geld verdienen.

l Zudem ist es nichts zu vernachlässigen, wie viel Umsatz des Käufer mit unseren Waren zu tun hat, z.B. ist der Umsatz des Käufer zwar sehr hoch, aber er hat jedoch nur sehr weniger Waren von uns gekauft, oder unsere Waren nur wenig zum Umsatz des Käufers beigetragen haben, in diesem Fall ist der Umsatz des Käufers nicht so wichtig für uns.

Deswegen habe ich das Kriterium mit 4 Noten bewertet, weil die Wichtigkeit des Umsatzes von dem Käufer auf die Reziprozität mit unseren Waren kommt.

Beim Kriterium „Anzahl der Entscheider“ geht es um die Macht des Entscheidungsträger der Käufer, je höher die Kennzahlen sind, desto stärkere Macht hat die Entscheidungsträger und wir sollen mehr Bemühungen für ihn aufwenden. Unter diesem Umstand hinterlege ich 3 Kennzahlen. Die Gründe dafür bestehen in den unten zwei Aspekten:

l Die Entscheidungsträger mit relativ stärkerer Macht kann meistens über die weitere Kooperation mit uns entscheiden sowie innovative Tipps für unsere Waren anbieten können. Unter die Zusammenarbeit mit solche Leute können wir nicht nur unsere Waren verbessern, sondern auch den Geschäftsprozess optimieren.

l Um diese Entscheidungsträger besser zu betreuen, müssen wir auch entsprechend hochrangigen Service anbieten, welches uns möglicherweise nicht nur Zeitaufwand sondern auch Geldaufwand bringen können, z.B. Beratungs- und Besuchskosten, die schnelle Reaktion bei Beschwerden, Dokumentationskosten usw.

Weil die Vorteile und die Nachteile unentschieden sind, gehe ich davon aus, dass die Kennzahl 3 für dies Kriterium eignet ist.

Das Kriterium „Serviceintensität“ bedeutet, dass was für einen Service der Käufer seine eigenen Kunden geben kann. Je höher der Kennzahl ist, desto besseren Service der Käufer anbieten kann. Für dies Kriterium bewerte ich mit der Kennzahl 2.

l „Service“ hat meistens einen großen Einfluss auf Anziehung der Kunden und deswegen ist es auch ein konkurrenzfähiger Punkt. Im Falle dass unsere Käufer zufriedenen Service an die Endkunden anbieten können, entsteht einerseits eine zusätzliche Garantie für seinen Umsatz, andererseits können wir auch mehr sinnvolle Erfahrungen von ihnen lernen.

l Auf jeden Fall hat der Service unseres Käufers an die Endkunden nicht so viel mit unseren Geschäften zu tun. Deswegen habe ich 2 Kennzahlen dafür bewertet.

Die Tabelle 2 ist in Bezug auf die Stärken unserer Gesellschaft aus Eigensicht. Wie auf der Tabelle 2 gezeigt, stehen die zu bewertenden Kriterien „Innovationskraft“ sowie „Referenzen in der Branche“ im Vordergrund, d.h. dass in den Augen des Geschäftsführers die beide Kriterien die wichtigsten Fähigkeit sind, die Schlüsselkunden anziehen.

Für das Kriterium „Innovationskraft“ hinterlege ich 5 Kennzahlen mit den folgenden Gründen:

l Die Computersysteme entwickeln sich sehr schnell, falls ein Unternehmen in diesem Bereich nur alte Waren verkaufen kann, werden das Unternehmen langsam seine Kunden verlieren. Deswegen wenn ein Unternehmen selbe Innovationskraft besitzen, kann es konkurrenzfähig bleiben.

l Aber die Innovation kann auch Risiko bringen, wenn der Markt keine Nachfragen nach ihr hat.

Deswegen gehe ich davon aus, dass die Innovationskraft für ein Unternehmen zwar sehr wichtig ist, für die Schlüsselkunden jedoch keine erste Überlegung.

Das Kriterium „Referenzen in der Branche“ bedeutet der Ruf, den ein Unternehmen in bestimmten Ort genießt. Eine höhe Note dafür hat die Bedeutung, dass das Unternehmen guten Ruf hat. Für dies Kriterium halte ich als am wichtigsten und am konkurrenzfähigsten, deswegen bewerte ich dies Kriterium mit der Kennzahl 5. Hinter des Rufs stehen nicht nur die gute Beziehung mit den bestehenden Kunden, die umfangreichen Kundengruppen, die Aufmerksamkeit anderer potenzielle Kunden lenken können, sondern auch eine überzeugende Garantie, dass die Waren unseres Unternehmens von höher Qualität sind. Alle oben erwähnten Punkte erwägt hinterlege ich 5 Kennzahlen.

Aufgabe 3:

Beispiel: Johnson & Johnson ist ein weltweit tätiger amerikanischer Pharmazie- und Konsumgüterhersteller. Johnson’ Baby ist eine der Marken von Johnson & Johnson. Johnson’s Baby richtet sich auf die enormen Kunden: Babys, in der Realität, Eltern auf der ganzen Welt. Ich analysiere dies Beispiel mit der Voraussetzung, dass Johnson’ Baby erst mit ihren Geschäften anfängt, um herauszufinden, ob KAM oder Großkundenmanagement auch zu ihrer Entwicklung beitragen kann.

Die Großkunden von Johnson’ Baby sind die Eltern auf der ganzen Welt, unter diesem Umstand ist es sinnvoll, ein KAM aufzubauen. Dafür habe ich 3 Gründe.

Erstens gibt es große Menge Kunden auf dem ganzen Welt, welche nach Pflegeprodukten von höher Qualität für Babys suchen, und welche über ein interessantes Umsatzvolumen verfügen. Die Produkte von Johnson’s Baby sind ganz für die Wünsche von Eltern geeignet, Falls man solche Kunden gewinnen kann, kann man bestimmt viele Profite verdienen.

Zweitens sind die Kunden überall verteilt, was zu großem Zeit- und Geldaufwand führt, wenn man alle Kunden aufmerksam betreuen. Um die gemeinsamen Wünsche und Aufforderung der meisten Kunden herauszufinden, ist Kooperation mit Schlüsselkunden sehr nötig, z.B. die Geschäftspartner, weiche sich in dem Bereich Babypflege gut auskennen, welche die Wünsche der Kunden besser kennen, welche ihr innovative Tipps für Optimierung des Geschäftsprozesses sowie Verbesserung der Waren bringen können, soll Johnson’ Baby mehr Bemühungen für die Beziehungen geben.

Drittens können diese Schlüsselkunden aus langfristigen Perspektiven auch andere potenziellen Kunden bringen und falls die Schlüsselkunden mit den Waren sowie dem Service zufrieden sind, kann der Ruf der Johnson’ Baby auch dadurch verbreitet werden.

Im Falle, dass es ein Käufer gibt, der nur eine große Menge Waren von Johnson’ Baby braucht und die Sortimente seiner gewünschten Waren nicht so kompliziert sind, dann ist Aufbau eines Großkundenmanagement geeignet.

Erstens wie oben erwähnt, sind es Masseneinkäufer von bestimmten Sortimenten, was Johnson’ Baby bestimmt dementsprechend viel Umsatz bringen kann. In diesem Fall ist es wertvoll, dem Kunden mehr Aufmerksamkeit zu zeigen, um eine weitere Geschäftsbeziehung zu bilden.

Zweitens ist die Entscheidungsträger des Kundens überschaubar, es kostet relativ nicht so viel Zeit dafür, die Wünsche des Kundens herauszufinden. Er hält genügende Bezugsquelle, Waren von guter Qualität für wichtiger als andere Elemente.

Zusammenfassend kann man sagen, für KAM und Großkundenmanagement ist es gleich, dass die beiden dem Verkäufer viele Umsatzvolumen bringen können. Unterschiede liegen darin, dass man im KAM mehr Bemühungen, z.B. Infos sammeln, Kunden besuchen usw., als im Großkundenmanagement geben. In zeitlicher Hinsicht entwickelt man sich eine längere Geschäftsbeziehung im KAM als im Großkundenmanagement. Darüber hinaus konzentriert man im KAM mehr auf Kundenbeziehung, während im Großkundenmanagement mehr Wert auf Absatz gelegen wird. [5]

Literauturverzeichnis:

[1] Eilert, Janine [PPT]: Key-Account Management.

[1] Vgl. Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung – Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. S.15-16. Gabler Verlag. Wiesbaden.

[2] Ebd. S.95

[3] Vgl. Melinu, Sara [PPT]: Customer Relationship Management. S.10.

[4] Vgl. Behle, Christine (2006): Handbuch Außendient. S.445-448, FinanzBuch Verlag GmbH.

[5] Vgl. Eilert, Janine [PPT]: Key-Account Management. S.9-10.